Donner à une main-d’œuvre multigénérationnelle les moyens d’agir : Tirer parti des connaissances en IA pour renforcer le travail d’équipe et l’engagement

Conférencière : Mary Donohue, Ph. D. – fondatrice et chef de la direction, Donohue Learning (une division de DBTC)

Cette séance a été commanditée par Cerner.  

Mary Donohue est une spécialiste en sciences sociales qui a fait œuvre de pionnière dans la recherche en psychologie générationnelle en mettant l’accent sur le leadership d’équipe, la créativité et la gestion par la technologie. Sa passion est d’inspirer les gens à devenir des leaders plus éthiques. Mme Donohue est une conférencière de renommée mondiale, présentatrice à TEDx, auteure de best-sellers, personnalité de la télévision et chroniqueuse. Son travail a fait l’objet d’articles dans le Huffington Post et le Financial Post. Elle est également professeure auxiliaire à la Graduate School of Management de l’Université Dalhousie. Elle commence son allocution en posant un certain nombre de questions aux personnes présentes : 

Qui veut plus de temps pour lui ou plus de temps pour se concentrer sur ce qui est important? Combien d’entre vous ont l’impression d’être stressés au travail (p. ex. ceux d’entre vous qui assistent à trop de réunions ou qui ne comprennent pas tous leurs courriels). Combien d’entre vous voudraient gagner plus d’argent? 

Elle leur dit qu’elles ne pourront atteindre ces objectifs que si elles changent la façon dont elles communiquent par voie numérique. Moins de 20 pour cent de ce que les gens communiquent en ligne est compris… 80 pour cent est une hypothèse, et cela empêche les gens de gagner du temps. Cela signifie que 80 pour cent de la population est aujourd’hui handicapée par le numérique. 

Mme Donohue demande aux personnes présentes comment se déroule leur journée pendant qu’elle prononce son allocution. La plupart des gens répondent en un seul mot. Elle s’en réjouit parce que c’est une réponse appropriée; les gens savaient qu’elle ne pouvait pas y répondre parce qu’elle prononçait une allocution. Elle souligne que les gens doivent répondre à 40 % de leurs courriels. La plupart des gens passent plus de la moitié de leur journée en réunion. Le cerveau des mammifères n’a pas les repères sociaux numériques pour répondre à la communication numérique parce qu’elle est relativement nouvelle. Il n’est utilisé que depuis 2007, donc les gens continuent d’apprendre. 

Elle dit aux personnes présentes qu’elle dispose d’outils pour gagner du temps, gagner de l’argent et réduire le stress. Elle a testé les données auprès de 27 000 personnes pour un niveau de confiance de 95 pour cent, une marge d’erreur de 3 pour cent et un taux de réponse de 10 pour cent. La portion qualitative a été testée avec 7 000 documents codés et les données ont été triangulées avec plus de 325 articles universitaires. Ce système de stratégies de communication fonctionne parce qu’il a été testé et revu par des pairs et qu’il est simple. 

Nos cerveaux ont de la statique numérique. Il y a une crise; les messages envoyés ne sont pas les messages reçus. 

Quand Steve Jobs a lancé l’iPhone, il a dit qu’il allait révolutionner le monde. Il a transformé une culture basée sur l’auditif en une culture basée sur la messagerie texte, les « j’aime », les cœurs et les réunions virtuelles. La technologie a changé tout cela à cause des messages présumés (interruption de la communication).

Mme Donohue présente ensuite un exemple de mauvaise communication au sujet d’un échange avec son mari. Après qu’elle lui ait indiqué l’heure d’arrivée de son vol par texto pour qu’il vienne la chercher, il lui a répondu qu’il avait déjà un autre engagement. Elle lui a alors répondu, en majuscules, « vraiment? », croyant qu’il comprendrait le sarcasme et l’attendrait à l’aéroport. Or, il n’y était pas, et elle était frustrée parce que cette situation aurait pu être évitée s’ils s’étaient parlé de vive voix plutôt que par texto. Gallup qualifie ce phénomène de taux de désengagement; actuellement, les taux de désengagement sont de 80 pour cent et ils sont en hausse. Il en résulte un manque de confiance et de collaboration. Le travailleur passe en moyenne plus de 40 heures à répondre à des courriels et à participer à des réunions avant de pouvoir commencer à faire son travail. Les gens sont fatigués. 

Nous pouvons nous débarrasser de la statique numérique en créant de nouveaux modes de communication. On compte actuellement quatre générations sur le marché du travail, et chaque travailleur apprend ses habitudes de communication lorsqu’il est à l’école (de la maternelle à la huitième année). Ces cohortes générationnelles sont classées dans les catégories suivantes : les baby-boomers (1945-1960), la génération X (1960-1980), la génération Y/les milléniaux (1980-2000) et la génération Z (2000 à nos jours).

Une fois que les employés commencent à comprendre et à déployer ces modèles, ils peuvent gagner 10 % de temps en plus, car ils n’ont pas besoin de se répéter dans les réunions et les courriels. C’est ce qu’on appelle l’intelligence émotionnelle numérique. Un défaut de partage de la part d’une personne en dit beaucoup sur ce qu’elle pense de l’utilisation des outils numériques. Les milléniaux et les jeunes de la génération Z ont une durée d’attention de sept minutes (la durée moyenne d’une vidéo sur YouTube). La durée d’attention des jeunes de la génération Z sera encore plus courte, s’établissant à trois minutes. Les baby-boomers et les membres de la génération X ont quant à eux une durée d’attention de 22 minutes pour un modèle d’apprentissage. 

L’apprentissage a beaucoup changé dans les années 1980 sous l’effet des retombées économiques. Les salles de classe se sont mises à compter plus d’élèves. Les pupitres ont été jumelés pour que les élèves forts enseignent aux élèves faibles. Ce modèle a créé des apprenants et des gens démocratiques, ce qui a donné naissance à l’économie commune. Les baby-boomers et les membres de la génération X ont appris en rangs. Les baby-boomers avaient un surveillant. Les milléniaux et les enfants de la génération Z ont été les premiers enfants de parents qui travaillaient à l’extérieur; ces employés ont plus envie de vivre des expériences ensemble que de gagner plus d’argent. La génération X est la plus petite cohorte de la population active; elle a tendance à être morcelée et tenace.

Les milléniaux et les jeunes de la génération Z ne s’attendent pas à de la rétroaction dans une revue de l’année. Ils en reçoivent constamment sur leurs téléphones. Ces deux générations partagent. Les baby-boomers et les membres de la génération X ont été formés pour faire le travail, puis le partager avec les autres. Les milléniaux ont grandi avec des calendriers sur le mur indiquant où chacun devait aller et à quelle heure; ils ont été la première génération d’enfants à clés. C’est la génération la plus encadrée de tous les temps; l’horaire de la famille était centré sur ces enfants. Les baby-boomers et les membres de la génération X répondront toujours « je suis occupé » lorsque vous leur demanderez comment ils vont. Le fait d’être occupé est considéré comme une marque d’honneur parce qu’ils peuvent démontrer à leurs patrons à quel point ils sont occupés et combien ils sont importants. 

Les milléniaux adorent les nouvelles technologies et sont à l’aise pour les utiliser. Les baby-boomers et les membres de la génération X n’ont pas le temps d’apprendre de nouvelles choses. Ils ont aussi été témoins d’échecs technologiques spectaculaires (par exemple l’échec du Challenger et le danger d’utiliser les touches « shift » et « F7 » pour supprimer des fichiers). Les personnes qui accueilleront de nouveaux employés dans quelques années devront leur dire de s’en servir pour parler, car il s’agit d’un concept étranger. Quand des milléniaux travaillent avec des boomers et/ou des membres de la génération X et que survient un malentendu dans la communication, la meilleure réponse est : « je vais te faire une présentation et ensuite nous en parlerons ». Les milléniaux enverront des textos à leurs clients tandis que les baby-boomers et les membres de la génération X considèrent que les textos sont trop intimes et préfèrent utiliser le courrier électronique. 

Les participants ont répondu à un questionnaire pour mesurer leur intelligence émotionnelle numérique. Il est important de comprendre que chacun, en fonction de son âge, traite différemment le langage par le biais de l’information numérique. Le défaut de partage et le défaut de tâche sont les modes d’apprentissage de chaque cohorte. Voici comment chaque génération réagit à l’information numérique. 

Les baby-boomers ont un style d’apprentissage par défaut des tâches. Ce sont de grands mentors, ils excellent dans la création d’équipes, ils travaillent sur le legs, ils n’aiment pas être laissés seuls numériquement et les mots « vous ne savez pas » les provoquent. Ils s’informent sur l’actualité à la radio et à la télévision; ils sont des apprenants auditifs.

Les membres de la génération X ont également un style d’apprentissage par défaut des tâches. Ce sont des apprenants visuels concentrés sur les tâches. Ils se situent entre deux cohortes énormes, et ils sont de brillants stratèges. Ils utilisent la technologie pour avoir un sentiment d’indépendance et accomplir le travail au moment qui leur convient. Ils assistent à la plupart des réunions de toutes les générations, et ils prennent de l’avance. Ils perdent patience lorsque de trop nombreuses hypothèses sont formulées. La phrase qui les provoque est « non, vous ne le ferez pas », parce qu’ils sont entrés sur le marché du travail pendant une récession majeure. Ils sont habitués à faire plus avec moins et sont extrêmement résilients.  

Les milléniaux (la génération Y) ont un style d’apprentissage par défaut. Ils ont dû s’adapter aux situations. Ils ont appris en équipes parce que l’enseignement de groupe coûte moins cher que l’enseignement individuel. Tout ce qu’ils font est partagé. Ils sont en ligne depuis la cinquième année; ils sont la première génération dont toute la vie est en ligne et la première génération dont les deux parents travaillent. Ils deviennent stressés lorsqu’on leur demande ce qu’ils pensent, parce que c’est ce que leurs parents leur ont demandé. 

La génération Z a également un style d’apprentissage par défaut. C’est la génération la plus intéressante de tous les temps. Le tout premier concept qu’on leur a enseigné a été de verrouiller les portes; ils ont appris à penser qu’une personne mal intentionnée viendrait à l’école et leur ferait du mal. Cette génération est celle qui a le plus de points communs avec celle des parents de leurs grands-parents, la Grande génération. Ils feront tout ce qu’on leur demandera; ils font comme si la technologie allait de soi, et ils peuvent trouver tout ce dont ils ont besoin. La technologie a été leur sucette depuis qu’ils sont tout petits. Si ces enfants étaient difficiles, on leur donnait des téléphones pour permettre aux parents de se parler. Les mots qui suscitent de l’anxiété sont « privé d’Internet ». Cependant, si vous dites à ces jeunes qu’il est interdit d’utiliser leurs téléphones, ils obéiront. Ils répondront avec plaisir lorsqu’on leur demandera « en quoi croyez-vous? », parce qu’ils font partie de la génération la plus moraliste qui entre sur le marché du travail aujourd’hui. 

Mme Donohue parle ensuite de certains problèmes communs dans la main-d’œuvre et offre les solutions suivantes : 

• Fréquents changements d’emploi (manque de loyauté) – les membres de la génération Z s’attendent à ce que les gens les aident en matière de perfectionnement professionnel et dans leurs temps libres. La crise économique de 2008 et le manque de confiance qui l’a accompagnée ont affecté cette génération. Les membres des générations X et Y sont motivés par l’argent pour se constituer un fonds de retraite et laisser un héritage; ils n’accordent pas d’importance aux vacances. 

• Améliorer son intelligence numérique – être conscient de son public. Par exemple, si vous écrivez une lettre, essayez de connaître l’âge du destinataire par son profil sur LinkedIn, parce que chaque génération de travailleurs répondra différemment et aura des attentes différentes. Vous devez garder leur attention (p. ex., n’envoyez pas de courriels aux membres de la génération Z parce qu’ils ne font pas confiance aux courriels; ils sont plus réceptifs à un texte).

Dans le domaine des soins de santé, comment utilisons-nous cette information pour communiquer avec les patients? Mme Donohue préconise d’utiliser les outils aux fins pour lesquelles ils sont conçus et de maintenir les messages clairs et concis. Par exemple, les médecins prévoient plus de temps pour les rendez-vous avec des patients de la génération du baby-boom que pour ceux de la génération Y, pouvant ainsi offrir suffisamment de temps à chaque patient.

Que pensez-vous des baby-boomers qui sont devenus conservateurs au fil du temps? Chaque génération vieillit différemment. Par exemple, les milléniaux prennent des décisions différentes de celles de nombre de leurs parents. Ils choisissent par exemple d’avoir moins d’enfants, de ne pas se marier et de ne pas acheter de maison. 

Quelle génération résoudra le problème du trop grand nombre de réunions et de courriels? Selon Mme Donohue, ce sont les personnes qui connaissent les outils numériques et la collaboration. Les personnes ayant un niveau d’intelligence numérique plus élevé économiseront du temps et de l’argent et connaîtront le succès. Lorsque M. Picard lui demande s’il existe une approche universelle pour résoudre ce problème, elle recommande les courtes réponses qui correspondent à la culture numérique de l’organisation. Elle reprend aussi un conseil de la culture d’Amazon qui consiste à prévoir du temps pendant la réunion pour lire l’ordre du jour, car la plupart des gens ne prennent pas le temps de le faire à l’avance. 

En tant que dirigeant ou superviseur de personnel, comment puis-je traiter chaque employé équitablement? Mme Donohue recommande d’adapter le style et les outils de communication au groupe principal (le plus grand groupe de personnes) et au groupe secondaire (le deuxième groupe en importance). Par exemple, le Globe and Mail compte un grand nombre de baby-boomers. Les réunions, les courriels et les examens continus trouveront un écho auprès de ce groupe. La communication n’est pas une compétence présumée; c’est un comportement appris. Les organisations devraient recycler leurs employés en exprimant clairement leurs attentes pour les aider à comprendre comment communiquer dans la culture de l’entreprise. 

M. Alain Doucet, président du Collège canadien des leaders en santé remercie tous les commanditaires, les membres du comité d’organisation, les bénévoles et les participants pour leur appui et leur présence. En conclusion, les leaders en santé, les prestataires de soins et les patients doivent continuer d’aller de l’avant en visant l’excellence. Il espère que les leçons apprises pendant la conférence contribueront à améliorer le système actuel et qu’elles auront nourri les idées des participants.  

 

RAPPORT RÉDIGÉ PAR : JULIE FERLISI, THE WRITE APPROACH PROFESSIONAL SERVICES

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